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 1. QUESTIONS D’INTERET GENERAL

 1.1. Quelles sont les origines du cadre logique?

Les origines du cadre logique remontent aux sciences mathématiques et tout particulièrement dans la science appelée « Operation Research ». Des textes font allusion au cadre logique dans le contexte de techniques de planification adoptées par l’armée américaine dans les années 50. Dans les années 60, l’agence USAid a introduit le cadre logique comme outil de planification dans ses activités de développement. Cependant dans les années 70, l’agence allemande de développement GTZ, consciente des faiblesses fondamentales de l’outil, lui ajoute la phase d’analyse et y introduit la technique visuelle (panneaux muraux et cartons de couleurs, colle etc.) appelée « metaplan ».

 1.2. Que signifie matrice du cadre logique ?

La matrice du cadre logique est un outil de planification visuel qui contient 4 colonnes et 4 lignes. Dans la première colonne sont indiqués les objectifs, les résultats et les activités de l’intervention et dans la 4ième colonne, les « hypothèses » qui leur correspondent. Les 2ième et 3ième colonnes montrent les indicateurs objectivement vérifiables et les sources de vérification des objectifs de la première colonne.

 1.3. Que signifie approche du cadre logique ou analyse du cadre logique (ACL) ?

Les termes approche du cadre logique et analyse du cadre logique sont interchangeables. Dans tous les cas ils se référent à la fois aux phases d’analyse et de planification. Utilisée dans une situation de planification, l’approche du cadre logique est aussi synonyme de Planification d’Interventions par Objectifs (PPO ou PIPO), Goal Oriented Project Planning (GOPP en anglais) et ZOPP en allemand. L’approche est souvent confondue avec le cadre logique ou matrice du cadre logique qui n’est qu’un des produits visualisés de cette approche.

 1.4. Quelles sont les caractéristiques de la technique du metaplan ?

Le metaplan est un ensemble de techniques de communication qui utilise des cartons de couleurs différentes, des feutres et de grandes feuilles de papier brun pour visualiser, analyser et mémoriser les idées et les informations émergeant lors d’ateliers. Une règle fondamentale du metaplan est de se limiter à n’écrire qu’un seul fait ou qu’une seule idée par carton, ce qui permet aux participants de mieux lire et de retenir les unités d’informations qui en résultent. Ces cartons sont disposés sur des panneaux ou sur des feuilles de papier pour être visibles durant l’atelier et de manière à faire apparaître les liens qui les unissent ou les différences qui les opposent surtout lors de l’élaboration des arbres à problèmes, à objectifs et du cadre logique.

 .5. Que signifie Gestion du Cycle de projets ?

La gestion du cycle de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d’instruments et de pratiques qui permet à des gestionnaires du cycle de projets de les faire évoluer au travers des diverses phases du cycle propres à chaque projet et ce, sur base de décisions faites en connaissance de cause..

• Les concepts de gestion : concepts d’un processus analytique précis pour déterminer si un projet est pertinent, faisable et durable ou pérenne.
• Les techniques de gestion : les techniques utilisées pour gérer les taches de gestion de manière plus efficace telles l’évaluation de propositions de projets et la planification par objectifs.
• Les instruments de gestion : les lignes directrices appliquées à des tâches bien précises dans la gestion du cycle, comme par exemple le format standard des documents et le format des Termes de références.
• Les pratiques de gestion : ensemble de procédures utilisées pendant le cycle de vie d’un projet pour aider les responsables de la planification et de l’exécution de prendre des décisions, par exemple, inclure ou non les bénéficiaires. Pour plus d’information, veuillez consulter le document intitulé « Manuel - Gestion du Cycle de Projet, Commission européenne - EuropeAid Office de Coordination, Affaires générales, Evaluation, Mars 2001. ». Ce dernier document est une mise a jour du célèbre « Manuel - Gestion du Cycle de Projet, Approche intégrée et cadre logique, Unité Evaluation, février 1993 » qui était aussi disponible en anglais, espagnol, portugais et allemand.

 1.6. Quels sont les avantages de l’ACL ?

L’avantage principal de cette méthode de planification est attribué au fait que toute la planification repose sur une analyse rigoureuse des problèmes existants tels qu’ils sont perçus par ceux qui vivent ces problèmes. C’est ce qui fait que chaque projet est solidement « ancré » dans la réalité, garantit sa pertinence et s’assure que ce sont bien les intérêts des bénéficiaires qui sont prioritaires et non pas ceux des fournisseurs.

 1.7. Quelles sont les limites d’un atelier ACL ?

• Les compétences du modérateur et la précision des termes de références assurent le succès d’un atelier ACL. Ainsi, des procédures permettent au modérateur de guider les participants de l’atelier vers une définition d’un objectif clair et précis. Chaque participant a un point de vue différent, et pour que la communication entre eux soit facilitée, un processus complexe doit être mis en place. Ceci requiert la présence d’un modérateur résolu mais néanmoins ouvert, créatif, objectif et neutre. Un atelier mal géré peut mener à une situation chaotique, conflictuelle et démoralisante. Il est donc préférable qu’une personne externe, un modérateur professionnel de préférence, soit appelée à gérer l’atelier.
• Un atelier de planification ACL requiert la participation de personnes qui sont les représentants des parties prenantes/bénéficiaires clés et qui apportent une connaissance essentielle de la problématique. Il faut aussi que ces représentants aient un mandat pour prendre des décisions au nom de ceux qu’ils représentent.
• Méthodologiquement, un atelier ACL limite le nombre de participants à 15.

 1.8. Quand et dans quelles circonstances peut-on appliquer l’ACL ?

En principe, l’approche cadre logique peut être utilisée pour analyser une problématique et définir des objectifs et solutions correspondant aux problèmes identifiés quelles que soient les circonstances ou le milieu. L’approche cadre logique peut être utilisée pour toutes les phases du cycle d’un projet, à la fois pour concevoir et pour évaluer ou apprécier la logique de l’intervention. Lors de la phase d’exécution l’approche peut être utilisée pour établir des accords transparents quant à la gestion et au suivi du projet.

 1.9. Quelles sont les organisations qui ont adopté l’ACL comme outil de gestion du cycle de projets ?

Une liste complète n’est pas disponible mais la liste ci-dessous énumère les organisations les plus connues. Dans de nombreux cas, ce sont des individus qui l’utilisent comme outil dans des organisations qui ne l’ont pas adoptée officiellement. (Si vous connaissez des organisations/institutions/ entreprises qui l’utilisent mais qui ne figurent pas sur cette liste, nous vous en saurons gré de nous le faire savoir)

Norad - Norvège ; Sida - Suède ; Danida - Danemark ; l e WWF, CE - DG Développement; CE - EuropAid ; Min de la santé - Cameroun ; Italie - de nombreuses organisations de développement régional ; CE - DG XIII ; la co-opération technique belge (CTB) - Belgique ; la Fédération internationale et les sociétés nationales de la Croix-rouge et du Croissant-rouge.

 1.10. Pourquoi l’utilisation de l’ACL est-elle parfois obligatoire ?

L’approche est souvent imposée par les fournisseurs parce qu’il est sous-entendu que l’application de l’outil permet de rédiger des propositions de financement de meilleure qualité, dans la mesure ou leur conception est pertinente pour les bénéficiaires et leur faisabilité et pérennité plus assurées.

 1.11. Que signifie le terme bénéficiaires ?

Les bénéficiaires sont ceux dont la problématique doit être résolue par un projet. Il ne faut pas confondre bénéficiaires et personnel de l’agence exécutrice d’un projet. A noter que dans la terminologie de l’Union européenne, « bénéficiaire » se réfère à la partie qui signe un contrat pour un projet.

 1.12. Que signifie le terme groupe-cible ?

Les groupes-cibles sont définis ici comme étant des acteurs intermédiaires spécifiques qui exécutent les activités du projet et fournissent les résultats ou services aux bénéficiaires. Les rôles et les responsabilités des groupes-cibles font partie intégrante du cadre d’un projet et ce pour renforcer et soutenir les organisations responsables de la mise en œuvre des activités du projet.

 1.13. Que signifie le terme destinataires ?

Les destinataires (« recipients » en anglais) se réfèrent à tous ceux qui bénéficient d’un projet. Le terme inclut aussi bien les bénéficiaires et les groupes-cibles et fournisseurs.

 1.14. Que signifie le terme fournisseurs ?

Les fournisseurs sont dans la plupart des cas les institutions responsables de livrer un certain nombre de résultats aux bénéficiaires et/ou aux groupes-cibles.

 1.15. Qu’est-ce qu’un modérateur ?

Un modérateur est un facilitateur indépendant qui applique les procédures participatives de la planification par objectifs (PPO-PIPO-GOPP).

• appliquer les procédures d’analyse et de planification de manière flexible pour répondre aux besoins des participants d’un atelier ;
• encourager la participation optimale de tous les participants de l’atelier ;
• éviter d’exprimer son opinion personnelle et de prendre position sur un sujet lors des discussions ;
• demeurer neutre et impartial
• être patient, souriant et amical quelle que soit la situation.

 1.16. Qu’est-ce qu’un facilitateur ?

Un facilitateur peut être défini comme toute personne utilisant un processus pour guider un groupe. Un facilitateur peut donc utiliser tout type de techniques et de procédures et peut faciliter tout type de processus. Souvent un objectif est défini au préalable mais ceci n’est pas toujours le cas.

 1.17. Qu’est-ce qu’un consultant de processus ?

Un consultant de processus est un professionnel qui :

• tente de résoudre les problèmes d’une manière plus efficace ;
• encourage des groupes et des équipes à prendre de meilleures décisions ;
• s’assure que les groupes ciblent leurs objectifs de manière très précise et permet d’aboutir à des accords clairs concernant le travail qui doit être fait.

 1.18. Pourquoi utilise-t-on le format standard pour tous les documents dans le cycle de projets ?

La rédaction selon le format standard de tous les documents produits dans le cycle de projets donne l’assurance que les informations essentielles sont vérifiées et traitées quand elles sont disponibles. Le format standard facilite la rédaction des documents et les rend plus lisible et « transparents » pour les gestionnaires du cycle de projets.

 1.19. Quelle est la différence entre un atelier et un séminaire ?

Un séminaire est une situation prévue principalement pour fournir aux participants des connaissances et des compétences supplémentaires (en ce qui nous concerne, il s’agit surtout de mieux connaître la Gestion du cycle de projets. En revanche, un atelier est un événement d’un ou de plusieurs jours durant laquelle ce sont les participants eux-mêmes qui fournissent des informations essentielles. Dans le cas d’un atelier « approche cadre logique », un facilitateur externe ou un modérateur est responsable de la procédure utilisée lors de l’atelier. La tâche première du modérateur est d’encourager les participants à exprimer leurs idées et leurs opinions. Celles-ci sont précisées et mises en évidence dans le but d’aboutir à une compréhension mutuelle et, dans certains cas, à un consensus. Notez que le modérateur n’apporte aucune information supplémentaire en la matière. A seminar however, is intended, primarily, to provide participants with additional knowledge and skills (in our case often about the PCM or GOPP method used). The trainer provides the knowledge or approach to learning.

 1.20. Comment les procédures d’un atelier de planification sont-elles conçues (« l’analyse du fossé ») ?

Tout d’abord, l’entité du projet et les parties prenantes doivent être identifiées. Le « fossé » (soit les lacunes) qui doit être franchi est défini suite à une analyse des problèmes et des obstacles perçus qui inhibent la collaboration entre les parties prenantes. En effet, pour que toutes les parties prenantes collaborent, il faut d’abord qu’elles partagent un « état mental » avant de donner leur engagement pour faire avancer le processus du projet. En d’autres termes, à la fin de l’atelier, chaque participant doit clairement indiquer s’il a l’intention ou non de contribuer au projet en termes de ressources de temps, d’informations, de fonds, d’équipement et de personnel. Une fois le « fossé » identifié, les procédures et les étapes de l’atelier peuvent être arrêtées et leur faisabilité estimée. Ceci exige que les organisateurs de l’atelier déterminent le nombre de participants à inviter, l’ampleur de l’entité, les problèmes dus aux contraintes de temps, la complexité du thème, les différences d’idées et d’opinions etc.

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