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 2. L'analysis

 2.1. Que signifie « analyse de réseau » ? Pourquoi est-ce utile et comment l’utiliser ?

La planification ACL étudie l’organisation en question dans son contexte organisationnel. En premier lieu, la méthode identifie les parties clés ou les acteurs impliquées. Ensuite elle fait bien la différence entre fournisseurs et destinataires. Dans ce contexte organisationnel, la méthode identifie aussi les relations fonctionnelles qui lient ces parties entre elles. Enfin, la méthode ACL identifie les obstacles qui inhibent le fonctionnement optimal de ces relations.

 2.2. Pourquoi faut-il faire une analyse des parties prenantes ?

Cette analyse est essentielle pour arriver à comprendre les intérêts, les positions, les rôles et les responsabilités des divers acteurs d’un projet ou d’un programme. L’analyse permet avant tout des générer des idées concernant des domaines de problèmes spécifiques dans le fonctionnement de certaines parties prenantes et constitue le point de départ de l’analyse.

 2.3. Comment procéder à une analyse des parties prenantes ?

Lors d’une analyse des parties prenantes, il faut faire une liste de toutes l es parties qui pourraient affecter ou être affectées par le projet d’une façon ou d’une autre. Les perceptions de tous les sous-groupes doivent aussi être prises en compte comme, par exemple, celles des enfants, des handicapés, des employées à temps plein ou partiel etc. Chaque partie prenante est placée dans une catégorie bien précise, définie selon son rôle dans le projet. La distinction la plus importante qui est faite est celle qui différencie les fournisseurs des receveurs/bénéficiaires. Ainsi par exemple, les officiers de douane, les terminaux de containers et les agents de marketing appartiendraient a la catégorie « fournisseurs » alors que les exportateurs, les clients et les ouvriers agricoles appartiendraient a la catégorie « receveurs ». La partie finale de l’analyse identifie les fonctions de chaque partie prenante par rapport à ce qu’elle est supposée fournir au projet et en termes de ce qu’elle est supposée recevoir du projet. Cette étape est capitale dans la mesure où elle prépare les participants mentalement à l’étape PPO suivante qui traitera de l’identification des problèmes, des défis, des obstacles et des causes de contraintes dans leurs relations respectives.

 2.4. Pourquoi une analyse de la question « genre » est-elle importante ?

L’élément « genre » introduit une dimension différente autour de la table et pose un autre regard sur la « réalité ». Les perceptions, les intérêts, les croyances, les expériences et les intentions entre hommes et femmes sont différents, ce qui mène souvent à une analyse fondamentalement différente d’une situation donnée. Il en est de même pour les problèmes et les solutions proposées. Ajoutons à cela qu’une solution proposée par les uns peut avoir des conséquences négatives pour les autres.

 2.5. Comment peut-on incorporer les différences de genre ?

L’analyse « genre » doit être faite dans toutes les phases de la planification. L’identification de sous-groupes, ainsi que de leurs perceptions, doit être faite lors de l’identification de l’entité du projet. Ceci implique qu’il faut identifier les parties prenantes, souligner les problèmes et débattre des inconvénients des solutions proposées.

 2.6. Comment peut-on définir le terme problème ?

Un problème est la description d’une situation ou d’un état négatif. Un problème est perçu comme étant « vrai », « réel » par celui ou celle qui en souffre ou qui le subit et peut être expliqué aux autres. La personne qui subit et qui souffre du problème est donc motivée à le résoudre.

 2.7. Qu’est-ce qu’une solution absente ?

Une difficulté majeure lors de l’identification des problèmes est que ceux-ci sont souvent formulés comme des solutions absentes. Cela veut dire que la personne qui exprime un « problème » a déjà envisagé une solution et que cette solution est définie a la forme négative et est donc « absente ». Ce n’est donc pas un problème qui est exprimé mais la manque ou l’absence d’une parmi toutes les solutions possibles. Ce type de formulation ne définit nullement le vrai problème que nous définissons comme une situation négative réelle et mesurable. Par exemple, « manque de crédit », « manque de formation », Manque d’équipement » etc. Si nous acceptons ce type de définition, nous court-circuitons l’analyse, ainsi le problème réel, et donc potentiellement la solution correspondante, n’est pas découvert. Par exemple, un crédit peut être nécessaire pour résoudre un problème de faible productivité mais cette faible productivité peut être causée par une insuffisance de ventes et une valeur trop basse du produit sur le marché. Une solution plus adaptée pourrait être la diversification des produits pour en augmenter la valeur sur le marché.

 2.8. Quelle est la différence entre une analyse des besoins et une analyse des problèmes ?

Logiquement, une analyse des besoins identifie les besoins. Les besoins sont des conditions, des biens ou services qui sont perçus par les bénéficiaires comme étant les besoins de base. Ces besoins peuvent être perçus comme des solutions aux problèmes existants quoique ceci ne soit pas rendu explicite lors de l’analyse. En revanche, une analyse des problèmes identifie les problèmes vécues par les bénéficiaires. Ce type d’analyse se concentre sur les problèmes sources ou les causes car les solutions potentielles ne peuvent être définies que si les problèmes réels sont identifiés.

 2.9. A qui appartiennent les problèmes qu’il faut identifier ?

Il est souvent très difficile de savoir comment les bénéficiaires perçoivent leurs problèmes. Souvent, ils ne sont pas consultés car les concepteurs ou les initiateurs de projets et de programmes ont tendance, inconsciemment, à avoir des solutions toutes faites, sensées répondre aux besoins des bénéficiaires. Des solutions alternatives pourraient mettre en péril la proposition de l’initiateur car elles pourraient faire appel à des compétences autres que celle de l’initiateur. Par exemple un « centre pour détectives » n’est peut être pas la solution requise pour améliorer l’efficacité d’un département de police. Pourtant, le consultant en avait fait la proposition car celle-ci était celle que le consultant était capable et désireux de livrer.

 2.10. Pourquoi est-il important d’identifier les causes d’un problème ?

En identifiant les causes d’un problème , il est possible de générer tout un éventail de solutions possibles. La première solution proposée n’est souvent pas la meilleure pour résoudre le problème.

 2.11. Qu’est-ce qu’un arbre à problèmes ?

Un arbre à problèmes est une représentation visuelle des liens de causalité des problèmes retenus lors d’un atelier participatifs qui réunit les parties prenantes et principalement les bénéficiaires ou leur porte-voix. Les cartons jaunes sur lesquels ont été écrits les problèmes (préalablement clarifiés et/ou reformulés) sont placés sur un panneau de papier selon une logique cause-effet, les problèmes-source placés en bas et les problèmes-effet placés en haut. L’arbre, une fois construit, permet donc de voir quel(s) problème(s) cause quel(s) autre problème(s). L’arbre à problèmes offre une structure hiérarchique cause-effet qui servira de base à l’arbre à objectifs .

 2.12. Que signifie « le principe de la fourche » ?

Le principe de la fourche est appliqué pour analyser les causes possibles d’un problème et pouvoir identifier des solutions autres que celles qui apparaissent d’emblée. Cette technique est une recherche du problème sensé être résolu par la solution proposée. Elle tente ensuite d’identifier les autres causes de ce problème. Et ces autres causes peuvent mener à d’autres solutions.

Par exemple, des détectives mieux formés pourraient contribuer à réduire la criminalité. La criminalité est aussi le résultat de rues mal éclairées (la cause). Le problème pourrait être résolu s’il y avait plus de lampadaires. Dans ce cas-ci, cette dernière solution pourrait s’avérer plus efficace que la première. Le principe de la fourche s’est avéré être un outil essentiel qui permet de générer des solutions alternatives et de revoir les idées préconçues concernant LA solution.

 2.13. Qu’est-ce qu’un arbre à objectifs ?

L’arbre à objectifs est une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs. Il se construit en reformulant les problèmes de l’arbre à problèmes en objectifs, c’est-à-dire en situations positives atteintes. Les liens de causalité sont ainsi transformés en liens moyen-fin, l’objectif d’un niveau inférieur (en dessous) étant un moyen pour obtenir l‘objectif situé sur le niveau immédiatement supérieur. Grâce à cette structure, on peut identifier les niveaux hiérarchiques des objectifs et déterminer avec plus de précision les niveaux de l’objectif spécifique, des objectifs globaux, des résultats et des activités. C’est à partir de cet arbre que s’élabore la cadre logique.

 2.14. Que signifie le concept du « diamant » ?

Le diamant est une représentation graphique de l’arbre à objectifs et des niveaux hiérarchiques qui les composent. Ceux-ci vont de la politique, des moyens mis en œuvre, des institutions, des activités, des services jusqu’au bien-être des bénéficiaires et des objectifs globaux. Le diamant permet de déterminer les objectifs que les projet veut atteindre (IN) et ceux qu’il ne peut ou veut atteindre (OUT). Surtout, cette structure hiérarchisée permet de placer les objectifs du projet au niveau approprié, que ce soit une activité, un résultat ou l’objectif spécifique du projet.

 2.15. Quels sont les avantages de l’analyse des problèmes (arbre à problèmes) ?

En élaborant l’arbre à problèmes au moyen des liens cause-effet qui unissent tous les problèmes, les participants acquièrent une image plus complète et cohérente de leur réalité, réalité qu’ils perçoivent d’habitude de manière fragmentée et/ou subjective. Ce processus renforce les liens entre les participants, les aide à mieux comprendre la réalité d’autrui et renforce leur engagement à résoudre ces problèmes. Les liens cause-effet créent une hiérarchie cohérente des problèmes qui sert également à les organiser selon des priorités précises.

 2.16. Que sont les risques ?

Quand un projet est soumis au test de la faisabilité, il faut identifier les facteurs négatifs (les risques) présents dans le contexte qui peuvent entraver ou conduire le projet à l’échec. Dans un cadre logique, les hypothèses sont des risques formulées en termes positifs, par exemple « les autorités auront construit le pont ». Ces hypothèses doivent être vérifiées. L’analyse des risques a pour but de générer des activités supplémentaires minimisant ou évitant les conséquences des risques identifiés.

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